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2022-10-19 00:42:47

釜底抽薪巧控经销商-卫浴资讯

釜底抽薪巧控经销商 2009/2/23   新品招商会进展顺利,经销商信誓旦旦,但是较后发现经销商垄断了资源之后,却不卖力干活。没有品牌和资金优势的产品,如何对经销商进行釜底抽薪、暗招巧控?

郑州市,A饮料公司总部,新品JP的订货会正火热进行。A公司老板对订货会信心十足,因为产品不错,前期也有广告轰炸,经销商和市场对产品都有了一定的了解;同时后期对经销商有力度强的促销政策支持,JP有个开门红应该不是难事。果然,订货会开得十分成功,一些网络好、实力大的经销商信誓旦旦加盟进来了。

但是,几个月过去了,市场对JP新品却反应平平。通过调查,A公司才发现经销商只是在垄断品牌资源,经销权到手之后,并没有真实卖力干活。

道理不难理解。像A公司这样的中小型企业,一无品牌可言,二无雄厚的资金来进行推广,要想在短时间内启动新品市场,只能借助于经销商的力量冲锋陷阵。但是经销商也不傻,新品的推广要有大投入,收效是好是坏,谁也说不准;虽说A有促销支持,但是简单的促销就能把一个新产品做起来?与其下死力做这个新品,还不如等等看,等其他市场做起来之后我再跟进,既省力又稳妥。这是A公司大多数经销商的想法。

因此,当前摆在A面前的较大困难就是怎样让经销商专心干活,尽快使JP新品推向市场。方向明确了,怎么解决呢?

业务员身上出现了打破口

A注意到,实力较大的经销商通常都是企业化运作的,拥有5~20名业务员,并配有专门的业务经理,经销商老板则担当战略决策角色,不少已经脱离了日常的市场经营。因此,业务员是市场人脉的真实掌握者,也是渠道竞争中较为关键的因素,他们是经销商(企业)与终端之间的桥梁。

然而,经销商老板普遍更注重对项目的争取和市场的投入,对业务队伍建设却往往掉以轻心,甚至不断降低业务员待遇来节约成本,结果业务员民工化,随之带来销售队伍流动率高、执行力差、工作程序混乱、市场维护和开发能力严重不足等问题。

经销商生意越做越大,业务员越来越多,业务却越来越混乱。业务队伍存在的问题已经成为经销商发展中比较显著的障碍。

对A公司来说,这正是契机。

抢夺渠道的控制权 暗渡陈仓

一个协助经销商开拓市场、培养业务队伍、提高市场竞争力的方案,开始在郑州市场推行。当然,醉翁之意不在酒,A的目的是切入经销商的日常管理。

1.以经销商为核心成立办事处,设立一名主任,根据经销商的实力和市场范围的大小,配备3~5名有经验的业务员。办事处的首要职责就是协助经销商开拓网络,所有成员都由经销商管理,包括工作业绩的考评。

2.协助经销商建立健全工作流程和规章制度,特别是建立了终端档案管理系统。据此,经销商能够对整个市场的开发进程和维护情况了如指掌。当然,办事处借此也掌握了经销商的基础网络。

3.市场部派培训师对经销商的业务员进行培训。通过培训,业务员不但提高了工作能力,而且受到了A企业文化的熏陶,为以后融入A营销队伍奠定了基础。

郑州市的经销商老王对A公司的决定十分拥护。精明的老王算了一笔账:企业业务人员的素质高,能很好地完成分派的市场任务,JP产品前景光明;更何况A派来5名业务员供我调遣,等于每年为我节省了十多万元的人员工资开支。

办事处成立之后,老王的市场扩大了,管理更规范了,业务员的素质提高了,市场维护加强了,也树立了良好的市场形象。

办事处对老王分配的工作执行起来也不打折扣,半年下来,老王的工作变得轻松自如,他也逐步把很多市场开发和维护的工作交给了办事处。

以奖励控制业务员

要逐步脱离经销商的制约,就要从原文来自于华夏陶瓷网根本上来反制约经销商。

尽管办事处与经销商的业务队伍混为一体协同作战,但是办事处对经销商的业务队伍并没有控制基础。

于是A决定,凡是对销售JP新品表现得积极主动、业绩比较好的经销商业务员,均会获得销售奖。销售奖设置了多个奖项,几乎把老王参与经销JP产品的业务员(约占全部业务员的1/3)都涵盖在内,其中较高奖可达1000元(与业务员的底薪相当)。

由于奖金颇丰,业务员对这笔收入产生了依赖性,他们开始将JP产品作为重头戏,对A的指令严格执行,并在业务上出现了互相赶超的可喜局面。

A颁发奖金的背后意图是"顺我者昌,逆我者亡":顺我者,不仅可以获得物质奖励,还会成为A的重点培养对象;而逆我者,不仅在经济上受到"打击",还可能因"不合流"而受到孤立。

老王感到业务员不再像从前那么听话了,意识到这是业务员的经济大权被转移的结果,于是提出要回颁发奖金的主动权,办事处当然不干。经过协商,老王可以亲自把奖金交到业务员手中,但办事处仍负责奖金的考评。

这在一定程度上满足了老王的要求,但业务员也都清楚,钱还是办事处发的,谁出面颁奖只是个形式而已。

偷梁换柱,控制业务主干

通常,经销商老板对业务上的顶梁柱格外器重。但是,的业务员在业绩和收入达到一定高度之后,往往追求更高的成长空间和"成就感",而这种需求很难在经销商那里获得满足,因此业务骨干的流动性一直很强。而管理上更规范、有较大的晋升空间等优势的企业,则是经销商业务骨干的主要流向。

于是A公司提出,为了长期激励经销商业务员,经销商业务员可以纳入A的整体人力资源规划。换句话说,经销商的业务员只要业绩突出,就可以成为A的员工。

老王对此表示反对:企业把表现好的业务员挖走,实际上是在挖经销商的墙脚,将直接影响到自己业务的开展和队伍的稳定。

为了打消老王的顾虑,A承诺老王,这些喜获晋升的业务员将继续负责老王的市场,而且如果老王需要,可以代替老王招聘并系统培训业务员,以填充其离职人员的空缺。

老王较终接受了A的这个方式。他认为,被提升的业务员本来就不一定能留下来,如今,肥水不流外人田,反正较终还是在为我出力。

乐不思蜀

为了让经销商的业务员从内心接受并热爱A公司,把推广JP新品当成自己的事业,A还使用了攻心的招术。

工会让业务员有家的温暖:A公司的工会吸收表现积极的经销商业务员为会员,工会不但经常筹备一些活动,而且在节日和生日时发放礼品。

提供学习机会:每年都会安排一批经销商的业务员来A公司总部参观学习,他们和A的员工一起工作学习,了解到A公司的生产和工作流程。

每年都要分阶段评选各种荣誉奖励:荣誉包括员工、高等业务员、业务精英等称号,经销商的业务员也有评选指标,而一旦业务员被评为先进,其老板也会获得奖励。这一招促使了经销商对评奖活动的认知和支持。

通过以上措施的实施,使经销商的业务员队伍形成了一个具有凝聚力的团队,经销商老王看到业务员干劲十足,也高兴在心里。

在A公司一系列动作之下,经销商老王看到自己的业务队伍发生了质的变化:执行力更强了,工作更有序了,更敬业也更有冲动了;市场不断扩大,尤其是JP产品,正逐渐成为其重点业务,而这个推力并不是自己发动的。当然,对于其他品牌抛来的橄榄枝,自己似乎很难再有非分之想。

后来老王曾发出这样的感叹:"虽然日常经营被A插了一手,但是A比较够朋友,现在赚的钱比原来要多,这种紧密联系正是共存共荣的关系。"

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