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本地化团队--竞争的决胜因素

本地化团队--竞争的决胜因素 2011年12月04日 来源： 对现代企业来说，个体发挥的价值越来越小，团队发挥的价值则越来越大。企业在挖角时，往往会挖走整个团队而不是一个人。传媒事实上就是一个企业，一些传媒领导者甚至认为，团队对一个媒体的意义，要大大超过对一个普通企业的意义。“一本杂志能否最终形成品牌，团队会对此起到70-80％的作用。”《中国国家地理》杂志社社长李栓科认为。“团队是企业文化的传承主要靠骨干，骨干力量往下传、帮、带，就形成了企业文化。IT行业为什么没有企业文化？因为人员更新太快。”时尚杂志社副社长刘江说。中国期刊团队的形成20年前，“团队”一词对中国期看来说还无从谈起。虽然上世纪80年代是中国期刊发展最迅猛的时期，期刊人们摆脱了政治思想的羁绊，有了更多的精力去探求和积累办刊经验。但从体制来说，大多数刊社都属于事业单位，而团队最重要的特征则是它的企业化运作机制。80年代末90年代初，随着版权合作杂志的出现，国际性期刊经营机制也被带人中国，这些“团队化”运作下的期刊展示给国内同行的是他们的高效能——版权合作杂志很快在后来竞争中占领、并一直保持着主导地位，同时也造成了传统刊社的市场生存压力。90年代后期，随着一些刊社的主动适应市场竞争、改变自身机制，团队的作用才开始真正被本土刊社意识到，纷纷开始建设自己的期刊团队。“一方面是市场竞争让我们认识到，另一方面也是国家主管部门对这种行之有效的期刊运作方式的倡导——2000之后，国家新闻出版总署开始经常组织关于期刊团队建设的国内、国际交流，并在政策上加以鼓励。国内本土期刊的团队建设才真正开始。”李栓科告诉记者。对于如何建设一直高效的团队，多数期刊管理者们的意见十分一致。要有共同的媒体理想和目标 “团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。”李栓科说。他为自己团队的成员描述的目标就是，把《中国国家地理》杂志社打造成一个以自然科学为主的传媒集团，每年都将这个目标推进一步。《博物》就是在这样一个既定的目标下实现的。成员要有明确岗位规划 团队中需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，不同的人通过分工来共同完成团队的目标。要考虑人员的能力、经验、技能互补而定。“我们的每个员工进来以后都要找好个人的发展空间，做好职业规划，岗位划分明确。”计算机世界传媒集团总裁刘九如说，“我们鼓励有能力、有本事的人，告诉他下一步岗位在哪里，需要哪几个要素。主管每年和员工谈一次话，人力资源部都要打分，一切都要量化。”确定权限 团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小。在《中国国家地理》， 从社长、编辑部主任、编辑、财务总监，都有各自的财务决定权、人事决定权和信息决定权，只不过权力有大有小，李栓科将此称之为“分兵把手”。“这是一种有限授权、分级管理的方法，可以通过财务监督和预算监控来把握这些权力的使用。我们在把权力分给某一个人的同时，也把责任分给了他。” 团队本土化的特征无论是对于版权合作杂志，还是本土杂志来说，“本土化”都已经成为决定他们能否在竞争取胜的重要元素。大多数期刊人都一致认为，经营理念、制度、资本一般认为具有国际通用性，毋须“本土化”，更何况西方的经营水平、管理制度。、资本运作事实上的确比中国内地先进得多。显而易见，团队就成为期刊本土化中最易进行、当然也是最重要的环节。《中国国家地理》作为第一本成功向国外输出版权的中国本土杂志，在李栓科看来，纯粹的本土化是其成功的最主要原因，而这种本土化形象的建立又是完全依靠本土化团队对杂志的运作。那么，一个本土化的期刊团队，又应该具备哪些特征呢？首先，熟悉自己的文化、理解读者的需求。“这样的团队熟悉自己的文化根基，在内容编辑的选择上能够充分考虑到本土读者的理解方式和接受习惯，不会偏离他们的需求。”《你Her world》社长孙小琪说。《你Her world》的前身是《现代家庭》杂志，2004年5月购人《Her world》使用权，成为国内第一家与新加坡合作的具有合法身份的刊社。但是杂志上市的前几个月，效果很不理想。“我们反复研究发现，因为第一次接触版权合作，我们不懂应该把外刊内容的使用建立在本土化的基础上的，只是完全照搬新加坡版本的问题和图片，当然不会适合中国市场。”孙小琪开始对她原有的团队进行培训，并重新招聘了有经验的时尚杂志编辑人员。“在以后每期内容的编辑中，我们的编辑都会以适应本土读者需求为标准，选择版权内容，并力求与本土内容部分达到风格一致，从而形成自己独特的风格。”《你Herworld》改版后的收效在一年的时间中渐渐显现出来一一置身于大刊林立的上海，《你Herworld》已经开始被市场认知和初步接受。其次，了解、并善于利用发行渠道。“内地的期刊发行目前处在一种无序混乱的状态中：渠道多元化但缺乏相关的监管政策。一个本土化的团队应该适应这种特点，并从中找到突破。”李栓科认为。作为一本自然科学类杂志，《中国国家地理》的发行数字让时尚类期刊羡慕不已，她的发行网点遍布全国各地主要城市。为了对这么多的经销商有效管理，几年前开始，《中国国家地理》在年初都会召集这些城市的一、二级经销商举行培训大会，为经销商讲解杂志理念、杂志社对经销商的优惠政策，甚至举行评选最佳经销商、经销商给杂志社提意见的活动。那些为《中国国家地理》取得“惊人”销售业绩的经销商就是这样被“培训”出来的。最后，必须深谙中国期刊经营的独特之处。“这支团队应该对中国市场的独特之处了然于胸，才能在激烈竞争中为杂志保持利润的增长。”《汽车族》出版人孙刚在杂志与美国版权方合作的第一年，曾花费了一年时间与同事去美国学习对方的经营管理，并在接下来的每年中，都会抽出一段时间去国外“取经”。然而取得的“经”越多，孙刚越发现，国外很多的“先进经验”很难被搬回国内，更多时候他们要从国内实际市场出发，自己尝试经营新方式。《汽车族》从2002年开始推出的“中国年度车型”评选，不但为杂志树立了品牌形象，带来的经济效益更是潜在的。“类似的评选活动美国杂志也会，做，但在中国市场上如果完全照猫画虎，结果一定是失败的。我们的杂志对以自己中国汽车市场的足够认识，设计了自己的运作经营的模式，第一年推出后便收到了很大的反响，从此树立了《汽车族》的品牌。”本土团队面临的问题不过，多数刊社在团队本土化的运作过程中都遇到了同样的问题。职业经理人稀缺 千军易得，一将难求。期刊市场商业化运作程度不断提高，越来越要求职业经理人的出现。现状是，大多数刊社的出版人或者办刊人都是半路出家，甚至是主管单位领导挂名担任，十足的外行领导内行。职业期刊经理人不仅应该具有专业的期刊办刊知识，更应该是具有传媒管理能力的复合型人才。但国内教育在这方面的缺失导致了这种复合型人才的稀缺，即使有海外学成归来的人才，多数刊社也因为体制和薪酬问题无法安置、充分使用和留住这些人才。“建立职业经理人制度需要国家政策的引导和市场投资的吸引，”李栓科说：“对于团队来说，一个好的职业经理人能带领这个团队走得更远。”忠诚度低 频繁的人员流动、员工忠诚度低是期刊界一个无奈的特点。“团队是由个人组成的，所以发生跳槽不能只看员工，更多的还是源于企业对某些员工的不”关注“。作为员工，其第一需求就是个人薪资。薪资的多寡可以衡量一个人在企业中的位置，如果同级别、同工种而待遇差距太大，员工就找不到一种心理平衡。”李栓科愿意从员工的角度去看待这个问题。同样是针对这个问题，计算机世界传媒集团聘请了德国公司专门做了规范的薪资体系，实行浮动工资。根据业绩，普通编辑记者的年薪能够达到10万，甚至15万，当然，也许只有5万。薪酬并不是人员流动的惟一原因。员工的表现有时并不能反映出他对企业的真实想法，一些有能力的人时常可以把自己不感兴趣的工作做得很出色。刘江告诉自己的员工：时尚人人都是CEO，如果你想做好，都可以有空间发挥。“真正优秀的人挖不走，因为在这里他们还有很多事情可以做。”(end)

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